一般而言，在經歷中學習常用的培養方式是參與一些重要的項目，或通過輪崗等方式進行培養。從經歷中學習，最佳的方式是提拔，提拔到更高職位上進行鍛煉。所以，對高潛力人才培養最佳的模式是“小步快跑”，開辟一條不同于普通晉升通道的“高速公路”。

  如果采取輪崗專題課程對高潛力人才進行培養，常用方式是采取經驗式輪崗。即為了實現經驗的積累與拓展，與具有一定管理技能的人員進行崗位輪換。這種輪崗與輪崗人員的職業發展、職位晉升等緊密相關。

聯想集團在實施跨國并購以后，最為緊迫的事情是培養國際化的領導人才。從2003年開始，聯想集團實施高管層的組織與人才盤點（OHRP），每年通過OHRP識別一批高潛力人才。在聯想集團，只有進入高潛力人才庫，才有可能被列為國際化領導人才的培養對象。

首先，對什么是國際化領導人才進行角色定義。所謂國際化領導人才是指能夠推動變革和整合，管理并領導跨職能、跨國家和跨文化團隊的領導者。并定義需要具備以下技能和經驗：

?自如應用國際管理語言；

?有效地跨境工作與合作的經驗；

?在矩陣式組織中工作自如的技能與經驗；

?應對與駕馭多樣性文化的技能；

?文化適應性的經驗。

其次，蘭州企業培訓定義國際化工作經驗的模型。成為全球化的高管，在聯想集團有哪些實踐性的發展活動和計劃？成為全球化的高管，需要經歷哪些關鍵任務和關鍵經驗？聯想集團根據自己國際化業務的特點，定義了以下類型的崗位經驗模型（崗位經驗模型示例見下表）：

?前端職能（銷售、市場或服務），后端職能（供應鏈管理、財務、研發，或創新中心）

?負責國際化損益業務，轉敗為勝，新市場，國際外派，人員管理；

?跨職能/BU、跨區域、跨項目或跨公司的合作項目。

最后，采取輪崗的模式，從經歷中培養國際化領導人才。聯想集團主要采取一種叫做“2-in-1-box”的輪崗機制。

在界定的時間內讓其中一位“高潛力人才培養對象”，通過快速學習、成長為其未來獨當一面全方位引領國際化業務做好準備。