HR作為對人負責的部門，所有員工的事跟你都有關系，你要是不懂員工，遑論人力資源，人事也過不去。

 一般公司不會讓HR新手寫管理文件，這都是職能經理或COE的事，為啥呢？你寫個干部選拔文件，看似科學有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作會上定的調子如出一折呢，怎么不得給打個90分。

 哥們，要真按你寫的來，人力資源總監的飯碗恐怕就不保了。

 你的唯績效考核分數論萬一出個意外選出來老板不喜歡的人怎么辦？你的學歷門檻一下子打擊了一幫老員工，合著人家打了天下現在后浪起來不帶人家玩了是吧？你的民主測評要是把咱董事長三姨夫的小舅子的妹夫的親外甥給卡住了怎么辦？

 所以說，想要參與或負責人力資源政策制訂，你要是沒有換位思考的同理心，脫離不了本位主義，心里沒時刻懸著五個字“利益相關者”，你就永遠被貼上標簽：不成熟。

 現實中真有這樣的蘭州拓展培訓HRD認為人力資源是管理中心而不是服務中心，當然了叫宇宙中心也無所謂，不過人工成本幾乎已成各類知本企業（各種知識型員工為主體的企業）的最大成本，我們應該著眼于如何提高人力資源效能，而用管理的俯視視角，勢必導致本位主義而無法獲得員工認同，認同尚有困難，更別提忠誠度和敬業度。

因為蘭州企業內訓公司招聘職類較多，不同職位的工作環境、任務類型與工作目標差異很大，所以就專業能力來說，并沒有統一的方法。

 但其實這塊并沒有什么大難題。

 從專業能力上應該分層去看，如果招聘一個基層HR，我們就不用他擁有過高的專業能力，只要匹配現在需求，有一定發展潛力就好。

 針對一般的職位來說，通過star面試法，及背調等方式，或者直接出題及上級演練，都可以了解其能力的大概情況。

 而如果我們招一個資深的IT架構工程師，作為HR你更不用愁了，因為只要有個候選人，我猜差不多都是人推薦來的，而且他過往履歷也可以證明他的實力，再不行，你不還有CTO和IT manager嘛，有道是行家一出手，就知有沒有。

 真的高端的人群，還有公文框、情景模擬等方法，足可應付。另外，某些論壇或專業圈子得活躍度、影響力，以及發表的文章和回答的問題，這不都是佐證嗎？